La automatización ya es una parte fundamental de la transformación empresarial, pero no todas las inversiones en esta área generan el mismo valor para el negocio. La Inteligencia Artificial (IA), la Gestión de Procesos de Negocio (BPM) y la Automatización Robótica de Procesos (RPA) son tecnologías diferentes:
- IA: permite analizar información, apoyar la toma de decisiones e identificar excepciones.
- BPM: coordina aprobaciones, flujos de trabajo, reglas de negocio y actividades entre equipos.
- RPA: se utiliza para ejecutar tareas repetitivas y basadas en reglas en aplicaciones empresariales.
En la práctica, el verdadero desafío surge cuando las empresas utilizan estas tecnologías de forma aislada. Las decisiones pueden quedar desconectadas de los flujos de trabajo, los procesos pueden perder visibilidad entre sistemas y la automatización puede detenerse cuando una excepción requiere la intervención humana.
Sin embargo, cuando se utilizan conjuntamente, estas tecnologías pueden abarcar más etapas del proceso. Antes de invertir, los directivos de alto nivel deben comprender cómo se relacionan la IA, el BPM y la RPA. Esto les ayuda a elegir la combinación adecuada de tecnologías, establecer expectativas realistas y garantizar que la automatización mejore el proceso en su conjunto, y no solo una parte.
¿Por qué la automatización de tareas individuales sigue dejando lagunas en los procesos?
Automatizar una tarea puede mejorar una parte de un proceso, pero no siempre significa mejorar el proceso en su conjunto. Pensemos en la gestión de facturas de una empresa. La RPA puede extraer los datos de una factura e introducirlos en un sistema ERP. La IA comprueba si estos datos coinciden con la información del pedido de compra original y avisa a los equipos si detecta alguna irregularidad. Por su parte, el BPM envía la factura a la persona responsable de su aprobación según las reglas de negocio.
Aun así, una excepción puede interrumpir el proceso.
Si la factura no coincide con el pedido de compra, es posible que el equipo financiero tenga que revisar la situación antes de continuar. Cuando esta revisión se realiza por correo electrónico o fuera del flujo de trabajo, se pierde la continuidad del proceso automatizado.
Por tanto, la automatización a nivel de tareas tiene sus limitaciones. Una empresa puede automatizar la extracción de datos, la validación, el envío de solicitudes de aprobación o las actualizaciones del ERP. Sin embargo, a menudo estas etapas no están conectadas entre sí.
Los responsables empresariales pueden enfrentarse a los siguientes desafíos:
- Costes tecnológicos elevados. La automatización pierde eficacia cuando los procesos están fragmentados.
- Menor visibilidad de los procesos. Los datos de los flujos de trabajo no deberían estar dispersos entre diferentes sistemas.
- Problemas de control y cumplimiento normativo. Las aprobaciones deben realizarse dentro de flujos de trabajo sujetos a mecanismos de gobernanza.
- Bajo retorno de la inversión en automatización. Ejecutar las tareas más rápidamente no siempre reduce el tiempo total del ciclo del proceso.
Deloitte descubrió que el 92 % de las organizaciones que estaban implementando o ampliando la automatización inteligente ya estaban trabajando en la automatización de principio a fin o tenían previsto hacerlo. La fragmentación de los procesos también constituye uno de los principales obstáculos para ampliar la automatización.
El mensaje para los directivos de alto nivel es sencillo: las inversiones en automatización deben evaluarse teniendo en cuenta el proceso completo, y no únicamente las tareas individuales.
¿Qué cambia cuando la automatización pasa de las tareas individuales a los procesos de principio a fin?
La transición hacia la automatización de principio a fin implica mucho más que un cambio tecnológico. Transforma la forma en que trabajan los equipos, cómo supervisan el rendimiento los directivos de alto nivel y cómo las empresas obtienen valor de la automatización.
| Qué cambia | Para los equipos | Para los directivos de alto nivel | Para la empresa |
|---|---|---|---|
| Trabajo diario | Menos tiempo dedicado a tareas repetitivas y seguimientos manuales | Mayor atención al rendimiento global de los procesos | Menos trabajo y una ejecución más rápida |
| Toma de decisiones | Procesos de aprobación y gestión de excepciones más transparentes | Mayor visibilidad de los puntos en los que las decisiones provocan retrasos | Decisiones más rápidas y coherentes |
| Trabajo entre sistemas | Menos cambios entre aplicaciones y menos necesidad de volver a introducir los mismos datos | Mayor conocimiento de cómo funcionan los procesos entre diferentes sistemas | Menos errores, retrasos y lagunas de información |
| Medición del rendimiento | Responsabilidades más claras y menos cuellos de botella en los procesos | Seguimiento más eficaz de los tiempos de ciclo, los costes y los resultados | Medición más sencilla del retorno de la inversión en automatización |
| Gestión del crecimiento | Los equipos pueden gestionar un mayor volumen de trabajo sin un aumento proporcional del esfuerzo manual | Mayor visibilidad de las oportunidades para mejorar la automatización | Mayor capacidad de crecimiento sin un incremento proporcional de los costes operativos |
| Gestión de riesgos | Las aprobaciones y excepciones siguen procesos claramente definidos | Mayor control sobre las decisiones, las aprobaciones y el cumplimiento normativo | Mejora de la gobernanza y la trazabilidad |
El cambio de enfoque es sencillo: pasar de completar tareas individuales con mayor rapidez a mejorar el rendimiento del proceso empresarial en su conjunto.
¿Cómo pueden trabajar juntas la IA, el BPM y la RPA para mejorar el rendimiento empresarial?
El BPM, la RPA y la IA se complementan cuando el resultado de una tecnología sirve como punto de partida para la siguiente etapa de un mismo proceso empresarial. En lugar de automatizar tareas aisladas, las empresas pueden combinar la capacidad de interpretación de la IA, la orquestación de procesos mediante BPM y la ejecución automatizada con RPA en un flujo de trabajo continuo.
Un ejemplo es el proceso de gestión de facturas.
1. La IA interpreta la información recibida
Cuando se introduce una factura en el sistema, comienza el proceso. La IA puede leerla, identificar campos como el nombre del proveedor, el número de factura, el importe y las condiciones de pago, y clasificar el documento mediante tecnologías de comprensión documental y extracción inteligente de datos.
A continuación, puede utilizar el reconocimiento de patrones y la detección de anomalías para señalar importes inusuales, información incompleta o discrepancias respecto a los patrones de compra esperados.
Esto permite que la siguiente etapa trabaje con datos más organizados y fiables. En la práctica, supone menos introducción manual de datos, menos errores de registro y un procesamiento más rápido en las fases iniciales del flujo de trabajo empresarial.
2. El BPM determina la siguiente etapa del proceso
Estos datos se transfieren al flujo de trabajo del BPM. A partir de las reglas de negocio, la lógica del proceso y el enrutamiento de decisiones, el BPM determina qué debe ocurrir a continuación. Una factura de bajo importe que coincide con el pedido de compra puede seguir el circuito de aprobación habitual, mientras que una factura de importe elevado o con discrepancias puede remitirse al responsable financiero para su revisión.
El BPM también puede asignar tareas, comprobar su estado, activar procedimientos de escalado y reanudar el flujo de trabajo una vez que se haya tomado una decisión.
Sin embargo, el impacto empresarial va más allá del envío automatizado de tareas. Las decisiones se toman dentro de un proceso definido, en lugar de perderse entre correos electrónicos. Esto elimina la necesidad de realizar seguimientos manuales, reduce los tiempos de aprobación y proporciona un mayor control sobre los procesos.
3. La RPA ejecuta las acciones necesarias en los sistemas
La RPA se encarga de ejecutar las acciones repetitivas en los sistemas cuando el flujo de trabajo llega a una etapa de ejecución. Mediante robots de software capaces de automatizar tareas e interactuar con aplicaciones, la RPA puede introducir los datos de las facturas aprobadas en un ERP, modificar información de pago, extraer datos de aplicaciones heredadas o transferir información entre sistemas que no disponen de una integración directa.
La RPA no decide si una factura debe aprobarse. Simplemente ejecuta las acciones que el flujo de trabajo ya ha determinado que son necesarias.
Esto elimina el esfuerzo humano asociado a las tareas repetitivas y la duplicación de datos entre aplicaciones. Como resultado, es posible reducir los costes de procesamiento, agilizar el cierre de transacciones y aumentar la capacidad operativa sin que la carga de trabajo manual crezca al mismo ritmo, con la posibilidad de ampliar estos beneficios a gran escala.
4. El BPM mantiene la continuidad del proceso después de la ejecución
Una vez completada la acción de la RPA en el sistema, el resultado se transfiere al software BPM. A partir de ahí, se pueden utilizar funciones de gestión del estado del proceso, supervisión de flujos de trabajo y registros de auditoría para documentar lo ocurrido, actualizar el estado del proceso y activar la siguiente etapa.
Si la transacción falla o se produce cualquier otra excepción, el flujo de trabajo puede derivar la incidencia a la persona adecuada, en lugar de dejar el problema pendiente en una cola de automatización sin supervisión.
Esto proporciona a la empresa una mayor visibilidad sobre el estado de las actividades y las posibles causas de los retrasos. También ofrece una mejor trazabilidad, controles de cumplimiento normativo más eficaces y una resolución más rápida de las excepciones.
Es en este punto donde la automatización puede superar las mejoras aisladas de eficiencia y generar avances medibles en los tiempos de ciclo, los costes operativos, la visibilidad de los procesos, el cumplimiento normativo y la escalabilidad.
¿En qué áreas puede generar esta combinación los mayores beneficios empresariales?
Las mejores oportunidades se encuentran en los procesos de gran volumen, aquellos que requieren múltiples transferencias de responsabilidad, implican diferentes sistemas o presentan excepciones frecuentes.
| Área de negocio | Aplicación de IA + BPM + RPA | Beneficio empresarial |
|---|---|---|
| Finanzas | Análisis de facturas → flujo de aprobación → actualizaciones en el ERP | Procesamiento más rápido y menor intervención manual |
| Operaciones de atención al cliente | Interpretación de solicitudes → asignación → actualizaciones en los sistemas | Resolución más rápida y menos retrasos en las transferencias entre equipos |
| Compras | Análisis de proveedores → aprobaciones según las políticas internas → actualizaciones de transacciones | Mayor control del gasto y ciclos más cortos |
| Cumplimiento normativo y riesgos | Análisis de información → flujo de revisión → documentación | Mayor trazabilidad y control |
La justificación empresarial de la automatización está pasando cada vez más de la pregunta «¿Qué podemos automatizar?» a «¿Qué resultados empresariales nos proporcionará la automatización?».
- IDC descubrió que el 71 % de los responsables de la toma de decisiones empresariales y tecnológicas consideraban que vincular las inversiones en automatización con los resultados del negocio era una prioridad o una preocupación fundamental.
- Además, el 10 % afirmó que la incapacidad de relacionar las inversiones con los resultados les había llevado a reducir sus inversiones en automatización.
- Gartner plantea una idea similar desde el punto de vista tecnológico: la RPA puede ser eficaz para tareas puntuales, pero las empresas pueden desaprovechar oportunidades de mayor valor cuando la automatización permanece aislada, en lugar de abordar procesos empresariales complejos y de larga duración.
¿Qué deben evaluar los responsables empresariales antes de integrar IA, BPM y RPA?
Antes de incorporar la IA, el BPM y la RPA a un mismo proceso, los directivos de alto nivel deben comprobar si realmente está preparado para estas tecnologías. Un proveedor adecuado de estos servicios debe evaluar los siguientes aspectos:
Tabla de evaluación del nivel de preparación para directivos de alto nivel
| Pregunta inicial | Riesgo moderado | Riesgo elevado |
|---|---|---|
| ¿El proceso necesita realmente las tres tecnologías? | Cada tecnología tiene una función claramente definida. | La combinación de tecnologías responde a las tendencias del mercado y no a las necesidades del proceso. |
| ¿En qué etapas es necesaria la intervención humana? | Algunas aprobaciones o excepciones están pendientes de revisión. | Las decisiones críticas no tienen responsables claramente definidos. |
| ¿Pueden trabajar juntos los sistemas? | Existen algunas carencias de integración. | Los sistemas desconectados interrumpirán el flujo de trabajo. |
| ¿Son intuitivos los mecanismos de control? | Es necesario reforzar la gobernanza. | No están claras las responsabilidades ni los controles de cumplimiento normativo o auditoría. |
| ¿Se pueden medir los resultados? | Todavía deben establecerse los valores de referencia. | No existen resultados empresariales claramente definidos ni criterios para medir el retorno de la inversión. |
Regla sencilla para la evaluación: algunas carencias de riesgo moderado pueden resolverse durante la implementación. Sin embargo, la existencia de varias áreas de riesgo elevado indica que el proceso necesita rediseñarse antes de adoptar cualquier tecnología.
Por separado o conjuntamente: tú eliges la tecnología
En el ámbito empresarial, un proceso suele depender de otro. Un equipo depende de otro. Un sistema proporciona información al siguiente.
Por eso, un solo retraso o error puede afectar a todas las etapas posteriores. Puede aumentar los costes, ralentizar el trabajo de los equipos, perjudicar a los clientes y afectar negativamente a los ingresos.
Es en este contexto donde la IA, el BPM y la RPA ofrecen mejores resultados cuando trabajan conjuntamente.
Las empresas que integran estas capacidades pueden conseguir procesos más rápidos, mejor controlados y más fáciles de escalar. En cambio, aquellas que siguen automatizando tareas de forma aislada corren el riesgo de quedarse atrás.
