El ritmo acelerado de los cambios tecnológicos afecta a las organizaciones creando gaps en la gestión de competencias en todos los sectores. Las empresas cultivan competencias a lo largo del tiempo, pero surgen nuevas demandas y mezclan la ecuación de habilidades y conocimientos. Y así surgen “gaps” que confunden a gestores y funcionarios.
- ¿Tengo las competencias necesarias?
- ¿Preciso aprender nuevas habilidades
- ¿Qué conocimientos preciso actualizar?
La idea principal es que las empresas no están direccionando la gestión de competencia para las tecnologías emergentes. Pero cuando eso sucede, los gestores tienden a perder el enfoque.
El enfoque no debe estar en la búsqueda por competencias nuevas y emergentes y sí en la solución core de la empresa. Las competencias futuras serán necesarias solamente si el presente obtiene éxito, o sea, la gestión de las competencias debe primero enfocar al core.
Los consumidores buscan una solución core perfecta, en lugar de óptimas atenciones y features innovadores en torno de una solución torcida. La desalineación entre la gestión de competencias y el modelo de negocio puede ser desastroso.
Primero la gestión de competencias debe atender las expectativas y necesidades de la solución core. Esta falta de claridad puede ser un talón de Aquiles, haciendo que líderes ignoren el posicionamiento o readecuación deseado por la empresa.
En algunas situaciones las competencias existen, pero no son direccionadas para el core de la organización. Resumiendo, tenga el core al frente de la gestión de competencias y no lo contrario.
Ok, entonces… ¿qué estrategias pueden ser adoptadas? Utilice conceptos que produzcan pensadores comprometidos con el cambio, como, por ejemplo:
Resolución de problemas complejos
Motivar el hábito de estudiar durante el trabajo con enfoque en resolver problemas relacionados a sus responsabilidades. Esta actitud/iniciativa de los gestores resuelve dos problemas constantes de la gestión de competencias: disciplina y priorización.
Claro que existen muchos otros factores involucrados en esta cuestión, aunque estos problemas son inherentes en las competencias actuales y futuras. Hacer elecciones y conciliar actividades al lidiar con demandas complejas son características de una larga jornada.
Pensamiento crítico
Muchos profesionales tienen dificultad en expresarse con claridad y reconocer problemas bajo diferentes perspectivas. El enfoque aquí es aumentar la capacidad de los colaboradores para que reconozcan puntos esenciales en los paradigmas del cotidiano.
Delegue responsabilidades a los colaboradores en favor de cambios necesarios para conectar otros puntos de vista. Cree hábitos que rediseñen la búsqueda por “sucesos conectados” entre departamentos.
Involucrar a diferentes colaboradores para participar en las críticas con relación a la ecuación de resultados y decisiones complejas. Deconstruir procesos corporativos es la mejor manera de aprender.
Pero mantenga los ojos en el flujo de trabajo y rotatividad de responsabilidades para no perjudicar los proyectos y metas deseadas.
Flexibilidad cognitiva
Componer un equipo que actúa con un buen entendimiento de los procesos y objetivos de la organización es una cosa. Un equipo con percepciones avanzadas sobre las reglas internas (empresa) y externas (mercado) es totalmente diferente.
Muchas veces este papel es atribuido a los gestores que poseen una visión más amplia entre estrategias y escenarios articulados. Estas percepciones ayudan a sistematizar la combinación entre acciones y limitaciones generadas por las reglas existentes.
Como cualquier otra competencia, el vínculo con otros profesionales es esencial. En este concepto es interesante generar interacciones multidisciplinarias que no son conectadas a las actividades principales del profesional.
Crear estos encuentros estimula nuevos descubrimientos y tendencias, en el mismo estilo del Thinking Environment.
Liderazgo en la gestión de competencias
Los gaps en la gestión de competencias pueden surgir por diversos factores motivacionales y organizacionales. La falta de interés de los colaboradores y el bajo compromiso de las empresas para crear jornadas de éxito son factores que influencian directamente en el surgimiento de gaps.
Las competencias normalmente son mapeadas en un software HDM para llenado de vacantes en áreas específicas o reasignación de profesionales. Entienda cómo ejemplificar los gaps de competencias en su sistema. Use validaciones, tests y entrevistas para crear indicadores que demuestren la relación de los gaps con las estrategias de la empresa.
Crear estrategias que sean capaces de detallar si los gaps están en los conocimientos tecnológicos o en cuestiones de gestión. Y así, direccionar liderazgos que complementen estos gaps en los momentos de acción.
De esta forma, con el apoyo y soporte del liderazgo, los colaboradores responsables son motivados a confiar en el impacto que sus acciones tienen en los negocios, con los beneficios y riesgos bien mapeados y entendidos.
Estrategias x jornada
Las estrategias de competencias deben poseer una jornada, definiendo su inicio, madurez y evolución conectando estrategias del negocio. La jornada también debe llevar en consideración la cultura actual y las tecnologías disponibles, para guiar el modelaje de competencias futuras.
Inicialmente los gestores deben evaluar y certificar que el banco de datos de colaboradores sea detallado, consistente y coherente. Por medio de una estructura sistemática y automatizada, el ciclo de desarrollo de personas permite visualizar la evolución de las competencias individuales y de grupos relacionadas a los principios, valores y prácticas organizacionales.
Es improbable que las organizaciones tengan éxito significativo sin crear una jornada que posea claramente las inversiones necesarias para crear iniciativas de competencia, incluyendo informaciones de presupuesto adecuadas, alineación entre competencias y metas de negocios y uso de tecnologías.
Competencias esenciales
Es importante que las competencias esenciales suministren a las empresas una estructura en la que puedan identificar sus principales puntos fuertes y elaborar estrategias encima de eso.
Es claro que la identificación y evaluación de las competencias esenciales deben ser hechas con la mayor precisión y confiabilidad posible, para que las inversiones en áreas no esenciales no creen gaps en las principales competencias de la operación.
Finalmente, es importante tener cuidado para no construir una estructura organizacional alrededor de muchas competencias esenciales para evitar situaciones de redundancia o escasez.
