L’automatisation fait déjà partie intégrante de la transformation des entreprises, mais tous les investissements dans ce domaine ne génèrent pas la même valeur ajoutée. L’intelligence artificielle (IA), la gestion des processus métier (BPM) et l’automatisation robotisée des processus (RPA) sont trois technologies distinctes :
- L’IA peut analyser les informations, faciliter la prise de décision et signaler les exceptions.
- Le BPM coordonne les approbations, les flux de travail, les règles métier et les activités entre les équipes.
- La RPA permet d’exécuter des tâches répétitives et fondées sur des règles dans les applications métier.
La véritable difficulté pour les équipes apparaît lorsque ces technologies sont utilisées de manière isolée. Les décisions peuvent rester déconnectées des flux de travail, la visibilité sur les processus peut se dégrader entre les différents systèmes et l’automatisation peut s’interrompre lorsqu’une exception nécessite une intervention humaine.
En revanche, lorsqu’elles sont utilisées conjointement, ces technologies peuvent couvrir une plus grande partie du processus. Avant d’investir, les dirigeants doivent comprendre comment l’IA, le BPM et la RPA peuvent fonctionner ensemble. Cela leur permet de choisir la combinaison technologique la plus adaptée, de définir des attentes réalistes et de garantir que l’automatisation améliore l’ensemble du processus, et pas seulement l’une de ses étapes.
Pourquoi l’automatisation des tâches individuelles laisse-t-elle encore des lacunes dans les processus ?
L’automatisation d’une tâche peut améliorer une partie d’un processus, mais elle n’améliore pas nécessairement le processus dans son ensemble. Prenons l’exemple du traitement des factures dans une entreprise. La RPA peut extraire les données d’une facture et les saisir dans un système ERP. L’IA vérifie si ces données correspondent aux informations figurant sur le bon de commande initial. Elle alerte les équipes en cas d’irrégularité. Le BPM transmet ensuite la facture à la personne chargée de l’approuver, conformément aux règles métier.
Malgré cela, une exception peut toujours interrompre le processus.
Si la facture ne correspond pas au bon de commande, l’équipe financière peut être amenée à examiner la situation avant que le processus puisse se poursuivre. Lorsque cette vérification s’effectue par e-mail ou en dehors du flux de travail, la continuité du processus automatisé est compromise.
L’automatisation au niveau des tâches présente donc certaines limites. Une entreprise peut automatiser l’extraction des données, leur validation, l’acheminement des demandes d’approbation ou les mises à jour de son ERP. Cependant, ces différentes étapes ne sont souvent pas reliées entre elles.
Les dirigeants peuvent alors être confrontés aux difficultés suivantes :
- Des coûts technologiques élevés. L’automatisation et les processus fragmentés ne sont pas compatibles.
- Une visibilité réduite sur les processus. Les données des flux de travail ne devraient pas être dispersées entre différents systèmes.
- Des problèmes de contrôle et de conformité. Les approbations doivent être effectuées dans le cadre de flux de travail soumis à des règles de gouvernance.
- Un faible retour sur investissement de l’automatisation. L’exécution plus rapide des tâches ne se traduit pas toujours par une réduction de la durée globale des processus.
Selon Deloitte, 92 % des organisations qui mettaient en œuvre ou développaient l’automatisation intelligente avaient déjà engagé, ou prévoyaient d’engager, une démarche d’automatisation de bout en bout. La fragmentation des processus figure également parmi les principaux obstacles au déploiement de l’automatisation à grande échelle.
Le message adressé aux dirigeants est simple : les investissements dans l’automatisation doivent être évalués à l’échelle des processus, et pas uniquement des tâches individuelles.
Quels changements entraîne le passage de l’automatisation des tâches à celle des processus de bout en bout ?
La transition vers une automatisation de bout en bout ne se limite pas à une évolution technologique. Elle transforme la manière dont les équipes travaillent, dont les dirigeants suivent les performances et dont les entreprises tirent parti de l’automatisation.
| Ce qui change | Pour les équipes | Pour les dirigeants | Pour l’entreprise |
|---|---|---|---|
| Travail quotidien | Moins de temps consacré aux tâches répétitives et aux suivis manuels | Une attention accrue portée à la performance globale des processus | Une charge de travail réduite et une exécution plus rapide |
| Prise de décision | Des circuits d’approbation et de gestion des exceptions plus transparents | Une meilleure visibilité sur les points où les décisions ralentissent les processus | Des décisions plus rapides et plus cohérentes |
| Travail entre les systèmes | Moins de changements d’application et de ressaisies des mêmes données | Une meilleure compréhension du fonctionnement des processus entre les différents systèmes | Moins d’erreurs, de retards et de données manquantes |
| Mesure des performances | Des responsabilités mieux définies et moins de goulets d’étranglement dans les processus | Un suivi plus efficace des délais de traitement, des coûts et des résultats | Une mesure plus simple du retour sur investissement de l’automatisation |
| Gestion de la croissance | Les équipes peuvent gérer un volume de travail plus important sans augmentation proportionnelle des efforts manuels | Une meilleure visibilité sur les possibilités d’amélioration de l’automatisation | Une capacité de développement accrue sans hausse proportionnelle des coûts opérationnels |
| Gestion des risques | Les approbations et les exceptions suivent des processus clairement définis | Un meilleur contrôle des décisions, des approbations et de la conformité | Une gouvernance et une traçabilité renforcées |
Le changement d’approche est simple : il ne s’agit plus seulement d’exécuter plus rapidement des tâches individuelles, mais d’améliorer la performance globale des processus métier.
Comment l’IA, le BPM et la RPA peuvent-ils collaborer pour améliorer les performances de l’entreprise ?
Le BPM, la RPA et l’IA se complètent lorsque le résultat produit par une technologie sert de point de départ à l’étape suivante d’un même processus métier. Plutôt que d’automatiser des tâches isolées, les entreprises peuvent associer les capacités d’interprétation de l’IA, l’orchestration des processus assurée par le BPM et l’exécution automatisée grâce à la RPA au sein d’un flux de travail fluide.
Prenons l’exemple d’un processus de traitement des factures.
1. L’IA interprète les informations reçues.
Une facture est intégrée au système, ce qui déclenche le processus. L’IA peut lire la facture, identifier des champs tels que le nom du fournisseur, le numéro de facture, le montant et les conditions de paiement, puis classer le document grâce à des technologies de compréhension documentaire et d’extraction intelligente des données.
Elle peut ensuite utiliser la reconnaissance de modèles et la détection d’anomalies pour signaler un montant inhabituel, des informations manquantes ou des écarts par rapport aux habitudes d’achat attendues.
L’étape suivante dispose ainsi de données plus fiables et mieux structurées. Cela permet de réduire les saisies manuelles, de limiter les erreurs de saisie et d’accélérer le traitement dès les premières étapes du flux de travail de l’entreprise.
2. Le BPM détermine la prochaine étape du processus.
Ces données sont ensuite transmises au flux de travail BPM. À partir des règles métier, de la logique du processus et des circuits de décision, le BPM détermine les actions à entreprendre. Une facture de faible montant correspondant au bon de commande peut suivre un circuit d’approbation standard, tandis qu’une facture d’un montant élevé ou présentant des divergences peut être transmise au responsable financier pour vérification.
Le BPM peut également attribuer des tâches, suivre leur statut, déclencher des procédures d’escalade et reprendre le flux de travail une fois qu’une décision a été prise.
Cependant, les bénéfices pour l’entreprise vont bien au-delà de l’acheminement automatisé des tâches. Les décisions sont prises dans le cadre d’un processus défini, plutôt que de se perdre dans les échanges d’e-mails. Cela supprime les relances manuelles, réduit les délais d’approbation et renforce le contrôle des processus.
3. La RPA exécute les actions nécessaires dans les systèmes.
La RPA prend en charge les actions répétitives dans les systèmes lorsque le flux de travail atteint une étape d’exécution. Grâce à l’automatisation des tâches par des robots logiciels et à leur capacité d’interaction avec les applications, un robot RPA peut transférer les données de factures approuvées vers un ERP, modifier des informations de paiement, extraire des données d’une application héritée ou transférer des informations entre des systèmes ne disposant pas d’une intégration directe.
La RPA ne décide pas si une facture doit être approuvée. Elle se contente d’exécuter les actions préalablement définies par le flux de travail.
Cela élimine les interventions humaines répétitives et les doubles saisies de données entre les applications. L’entreprise peut ainsi réduire ses coûts de traitement, accélérer la clôture des transactions et augmenter sa capacité de traitement sans que la charge de travail manuel progresse au même rythme, avec la possibilité d’étendre ces bénéfices à grande échelle.
4. Le BPM assure la continuité du processus après l’exécution.
Une fois l’action de la RPA terminée dans le système, le résultat est transmis au logiciel BPM. Celui-ci peut alors s’appuyer sur la gestion des états des processus, la surveillance des flux de travail et les pistes d’audit pour enregistrer les actions réalisées, mettre à jour l’état du processus et déclencher l’étape suivante.
Si une transaction échoue ou si une autre exception survient, le flux de travail peut transmettre le problème à la personne compétente, plutôt que de le laisser en attente dans une file d’automatisation sans surveillance.
L’entreprise bénéficie ainsi d’une meilleure visibilité sur l’avancement des activités et les raisons d’éventuels retards. Elle profite également d’une traçabilité renforcée, de contrôles de conformité plus efficaces et d’une résolution plus rapide des exceptions.
C’est à ce stade que l’automatisation peut dépasser les simples gains d’efficacité ponctuels pour générer des améliorations mesurables en matière de délais de traitement, de coûts opérationnels, de visibilité des processus, de conformité et d’évolutivité.
Dans quels domaines cette combinaison peut-elle générer les bénéfices les plus importants pour l’entreprise ?
Les meilleures opportunités concernent les processus à fort volume, ceux qui impliquent de nombreux transferts de responsabilités, plusieurs systèmes ou des exceptions fréquentes.
| Domaine d’activité | Application de l’IA + BPM + RPA | Bénéfices pour l’entreprise |
|---|---|---|
| Finance | Analyse des factures → flux d’approbation → mises à jour de l’ERP | Un traitement plus rapide et moins d’interventions manuelles |
| Service client | Interprétation des demandes → orientation → mises à jour des systèmes | Une résolution plus rapide et moins de retards lors des transferts entre équipes |
| Achats | Analyse des fournisseurs → approbations conformes aux politiques internes → mises à jour des transactions | Une meilleure maîtrise des dépenses et des cycles plus courts |
| Conformité et gestion des risques | Analyse des informations → flux de vérification → documentation | Une traçabilité et un contrôle renforcés |
La justification économique de l’automatisation évolue progressivement. La question n’est plus seulement « Que pouvons-nous automatiser ? », mais plutôt « Quels résultats l’automatisation apportera-t-elle à l’entreprise ? ».
- Selon IDC, 71 % des décideurs métier et technologiques considéraient le lien entre les investissements dans l’automatisation et les résultats de l’entreprise comme une priorité majeure ou une préoccupation essentielle.
- Par ailleurs, 10 % ont indiqué que leur incapacité à établir un lien entre les investissements et les résultats les avait conduits à réduire leurs investissements dans l’automatisation.
- Gartner souligne un constat similaire sur le plan technologique : la RPA peut être efficace pour des tâches opérationnelles ciblées, mais les entreprises risquent de passer à côté de bénéfices plus importants lorsque l’automatisation reste cloisonnée, au lieu de prendre en charge des processus métier complexes et de longue durée.
Quels éléments les dirigeants doivent-ils évaluer avant d’intégrer l’IA, le BPM et la RPA ?
Avant d’intégrer l’IA, le BPM et la RPA dans un même processus, les dirigeants doivent vérifier que celui-ci est réellement prêt à accueillir ces technologies. Un partenaire compétent dans ces domaines doit prendre en compte les critères suivants :
Grille d’évaluation du niveau de préparation des dirigeants
| Questions à se poser | Risque modéré | Risque élevé |
|---|---|---|
| Le processus nécessite-t-il réellement les trois technologies ? | Chaque technologie possède un rôle clairement défini. | Le choix des technologies repose sur les tendances du marché plutôt que sur les besoins réels du processus. |
| À quelles étapes une intervention humaine est-elle nécessaire ? | Certaines approbations ou exceptions sont en attente de vérification. | Les responsabilités relatives aux décisions critiques ne sont pas clairement définies. |
| Les systèmes peuvent-ils fonctionner ensemble ? | Certaines lacunes subsistent en matière d’intégration. | Des systèmes disparates risquent d’interrompre le flux de travail. |
| Les mécanismes de contrôle sont-ils intuitifs ? | La gouvernance doit être renforcée. | Les responsabilités et les contrôles de conformité ou d’audit ne sont pas clairement définis. |
| Les résultats peuvent-ils être mesurés ? | Les indicateurs de référence restent à définir. | Aucun résultat métier précis ni aucun critère de mesure du retour sur investissement n’ont été établis. |
Règle simple pour l’évaluation : quelques lacunes présentant un risque modéré peuvent être corrigées pendant la mise en œuvre. En revanche, la présence de plusieurs domaines à risque élevé indique que le processus doit être repensé avant toute adoption technologique.
Séparément ou ensemble : à vous de choisir les technologies
Dans une entreprise, un processus dépend souvent d’un autre. Une équipe dépend d’une autre. Un système alimente le suivant en informations.
Ainsi, un simple retard ou une erreur peut avoir des répercussions sur toutes les étapes suivantes. Cela peut entraîner une hausse des coûts, ralentir le travail des équipes, nuire aux clients et affecter le chiffre d’affaires.
C’est précisément dans ce contexte que l’IA, le BPM et la RPA donnent les meilleurs résultats lorsqu’ils fonctionnent ensemble.
Les entreprises qui intègrent ces technologies peuvent rendre leurs processus plus rapides, mieux maîtrisés et plus faciles à déployer à grande échelle. À l’inverse, celles qui continuent d’automatiser leurs tâches de manière isolée risquent de prendre du retard.
