Specialmente nei mercati altamente tecnici e regolamentati, l’eccellenza richiesta da clienti, fornitori e persino dagli organismi di regolamentazione richiede qualcosa di più rispetto a soluzioni isolate. In questo scenario, la creazione di alleanze profonde trasforma l’ecosistema aziendale stesso, ampliando la percezione del valore per tutti i gruppi di interesse.
Ho lavorato come Responsabile delle Alleanze in SoftExpert e posso vedere come una strategia che tratta le alleanze in modo imperativo (e non solo come partnership commerciali tradizionali) migliori metriche chiave come il Costo di Acquisizione del Cliente (CAC), il Valore a Vita del Cliente (LTV) e il Time-To-Market (TTM) delle aziende.
Alcune di queste alleanze in SoftExpert, come KPMG, EY, Seidor e AWS, mostrano, ad esempio, che la connessione di competenze complementari aumenta la conformità, le opportunità/accelera l’innovazione e i risultati finanziari. La mia esperienza conferma che le aziende che cercano l’eccellenza devono includere anche i propri ecosistemi.
Le alleanze devono essere molto più che canali di vendita
Sebbene molti utilizzino i termini in modo intercambiabile, a mio avviso, le partnership e le alleanze strategiche operano su livelli diversi. La partnership si riferisce a accordi commerciali standardizzati, come una rivendita, per esempio. Le alleanze strategiche, invece, implicano una visione a lungo termine, obiettivi condivisi e una reale complementarità delle competenze tra le due aziende.
Un patto è una connessione che genera valore, dove “1 + 1 = 3”. Questa generazione di valore significa ampliare i benefici per il cliente, creando un differenziale senza pari. Oltre a ciò che di solito fa parte di una partnership (regole e ruoli chiari, predeterminati e replicabili/scalabili), le alleanze si caratterizzano anche per essere relazioni uniche, con somme di valore uniche, obiettivi comuni concordati e azioni parallele.
E se hai ancora questa visione errata di entrambi i concetti, è ora di rinnovare la tua percezione. Anzi, potrebbe essere già troppo tardi: KPMG indica che l’83% delle organizzazioni sta ampliando il proprio ecosistema di partner con un focus sulla creazione di valore, e il 75% considera già le alleanze come “pivot” di innovazione e trasformazione organizzativa.
Questo rafforza l’idea che le aziende non devono solo cercare canali di vendita, ma coautori di soluzioni che risolvano problemi reali dei clienti. In altre parole, le alleanze devono andare oltre la rivendita di software: implicano il co-design di soluzioni su misura, l’integrazione di servizi e l’azione congiunta nel go-to-market. È essenziale comprendere che l’eccellenza operativa non si costruisce in modo isolato.
Nella pratica, fare questo non significa solo collegare prodotti, ma prendere una decisione consapevole e strategica di condividere rischi, obiettivi e, soprattutto, co-creare soluzioni che nessuno dei partecipanti potrebbe sviluppare da solo.
Per percorrere questo percorso, il primo passo è avere uno sguardo interno profondo all’azienda, ai prodotti e ai clienti. Una matrice SWOT rivela dove si trovano le nostre maggiori debolezze (che siano la mancanza di esperienza regolatoria, le limitazioni tecnologiche o persino la difficoltà di accedere a determinati decisori, per esempio).
Contrariamente a quanto potrebbe indicare il senso comune, identificare queste lacune non è un segno di debolezza; in realtà, è una dimostrazione di maturità strategica. Solo così possiamo cercare un alleato che minimizzi realmente le nostre debolezze e ampli la nostra proposta di valore.
Successivamente, è fondamentale incontrarsi con il potenziale alleato e costruire una proposta di valore congiunta. Un’alleanza non è una relazione di semplice “rivendiamo il suo prodotto”; questo sarebbe una partnership. Nel caso di un’alleanza strategica, è necessario definire obiettivi condivisi (come ridurre il CAC del 20%, accelerare il time-to-value del 40% o aumentare l’LTV), indicatori chiari per misurare il successo e quale sarà la proposta di valore offerta ai clienti finali. Questo design collaborativo garantisce che le due aziende si muovano nella stessa direzione, con una governance strutturata e processi decisionali concordati.
Invece di lanciare una grande iniziativa, raccomando di iniziare con la strutturazione dell’idea, cioè un pilota con un ambito limitato. Può essere, ad esempio, una presentazione ai clienti. È fondamentale raccogliere feedback sulla proposta di valore di questa azione congiunta, cercando di rispondere: “Pagheresti di più o lo percepisci come un differenziale se questa offerta venisse erogata in modo congiunto?”
Questo approccio al cliente target permette di validare rapidamente l’integrazione dei sistemi, misurare la recettività del cliente e aggiustare il modello prima di qualsiasi investimento significativo.
Infine, un’alleanza strategica resta viva solo quando c’è disciplina nella misurazione dei risultati e apertura a aggiustamenti continui. Le riunioni trimestrali per rivedere KPI, strategie, proposte di valore, soluzioni/servizi, ecc., trasformano l’alleanza in un organismo dinamico, capace di evolversi insieme al mercato.
Conciliando analisi critica e atteggiamento collaborativo, è possibile trasformare le alleanze in veri motori di innovazione e crescita sostenibile. Solo così si può generare vero valore nei mercati complessi, caratterizzati da legislazione, tecnologie, interlocutori e approcci specifici.
La reale complementarietà è la chiave nelle alleanze
Un’alleanza strategica di successo nasce dalla combinazione delle forze, non dalla semplice duplicazione di esse. Ad esempio, in SoftExpert, strutturiamo le nostre alleanze con aziende globali come KPMG, EY, AWS e Seidor, unendo competenze diverse a favore di una proposta congiunta e unica per il cliente.
In questo modo, siamo riusciti ad allineare la robustezza della nostra piattaforma modulare, scalabile e verificabile con la conformità agli standard (come ISO e FDA), con il linguaggio commerciale e la profondità regolatoria di questi riferimenti globali nei mercati complessi.
Questa unione genera soluzioni di valore ampliato, che risolvono tutto, dal diagnostico strategico delle esigenze aziendali fino alla loro automazione operativa.
I risultati parlano da soli
Osservando il mercato, era facile prevedere che questo approccio avrebbe portato a maggior successo, e i numeri lo confermano: i dati di PwC mostrano che i ricavi della consulenza derivanti dalle alleanze strategiche sono cresciuti del 24,5% nel 2024, evidenziando il ritorno tangibile di queste iniziative.
Inoltre, McKinsey segnala che il numero di joint venture e alleanze cresce in media del 14% all’anno, superando i 10.000 nuovi accordi ogni anno. Questo fenomeno è particolarmente presente nei settori più complessi, come sanità, farmaceutica e finanza.
È quindi innegabile che, oltre al posizionamento strategico, le alleanze generino un impatto diretto sulle metriche chiave di un business. Tra le principali troviamo: aumento dei ricavi, riduzione del Costo di Acquisizione Cliente (CAC), incremento del Lifetime Value (LTV), accelerazione del Time-To-Market (TTM) e maggiore efficienza operativa.
Questo accade perché, lavorando con Alleanze Strategiche, il costo di acquisizione dei clienti si riduce drasticamente. Invece di partire da zero, l’azienda si collega a una base qualificata, accedendo più rapidamente alle decisioni. Ciò è particolarmente critico per soluzioni B2B consulenziali, con cicli di vendita lunghi.
Allo stesso tempo, questo approccio consultivo e integrato promuove fedeltà e utilizzo continuo. Secondo Gartner, l’86% delle aziende integrate in ecosistemi aziendali considera queste collaborazioni “molto preziose” per mantenere la ricorrenza dei ricavi.
Come risultato di tutto questo processo, le alleanze ben progettate riducano il tempo tra la contrattazione e il valore percepito. L’integrazione tra SoftExpert, Seidor e AWS, ad esempio, ha permesso deployment più rapidi, con soluzioni adattate a settori regolamentati, già integrate con SAP e ospitate su un cloud sicuro, conforme ai principali standard del settore (come ISO 27001).
E non sono solo i clienti delle aziende coinvolte nelle partnership a percepire gli effetti positivi di questa strategia. Le aziende che operano in ambienti regolamentati, dove la conformità è obbligatoria e il rischio operativo è alto, ottengono maggiore agilità, meno errori e piena conformità ai requisiti delle agenzie regolatorie.
Rivedere il proprio ecosistema è imperativo
Il nuovo vantaggio competitivo non risiede solo nella tecnologia o nel prodotto, ma nella capacità di connettersi con l’alleato giusto, al momento giusto, per offrire il valore giusto. In un contesto in cui, secondo KPMG, il 94% delle aziende considera le alleanze fondamentali per la propria resilienza e crescita futura, non ripensare il modo in cui la propria azienda affronta questo ecosistema significa assumersi un rischio enorme (e inutile).
Le aziende ad alte prestazioni lo hanno già capito: nei mercati complessi e regolamentati, fiducia e valore possono essere costruiti in rete. Le alleanze strategiche, che nella pratica sono vere co-creazioni, ampliano la percezione del valore perché offrono soluzioni complete e sicure.
Riducendo i costi di acquisizione, aumentando il valore a vita del cliente (LTV) e accelerando il ritorno sugli investimenti, esse offrono anche risposte integrate alle sfide tecniche e regolatorie, migliorando l’efficacia delle iniziative di trasformazione digitale e promuovendo operazioni più efficienti.
È esattamente per questo che in SoftExpert siamo impegnati in questa visione: il nostro obiettivo è che il 50% dei ricavi sia supportato da alleanze e partnership entro il 2028. I risultati attuali indicano già che questo percorso offre più valore più rapidamente per tutti i soggetti coinvolti.
L’eccellenza è la capacità di costruire un ecosistema che si adatti, evolva e amplifichi continuamente il valore percepito. Pertanto, le aziende che cercano di aumentare la redditività, raggiungere l’eccellenza regolatoria e garantire l’efficienza operativa devono guardare ai propri ecosistemi e chiedersi: sto creando alleanze strategiche o sto semplicemente accumulando partnership?
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