O ritmo acelerado das mudanças tecnológicas assombram as organizações criando gaps na gestão de competências em todos os setores. Empresas cultivam competências ao longo do tempo, mas novas demandas surgem e misturam a equação de habilidades e conhecimentos. E assim surgem as “gaps” que confundem gestores e funcionários.
- Tenho as competências necessárias?
- Preciso aprender novas habilidades?
- Quais conhecimentos preciso atualizar?
A ideia principal é que as empresas não estão direcionando a gestão de competência para as tecnologias emergentes. Mas quando isso acontece, os gestores tendem a perder o foco.
O foco não deve estar na busca por competências novas e emergentes e sim na solução core da empresa. As competências futuras serão necessárias somente se o presente obter sucesso, ou seja, a gestão das competências deve primeiramente focar o core.
Consumidores buscam uma solução core perfeita, ao invés de ótimos atendimentos e features inovadores em torno de uma solução torta. O desalinhamento entre a gestão de competências e o modelo de negócio pode ser desastroso.
Primeiramente a gestão de competências deve atender as expectativas e necessidades da solução core. Esta falta de clareza pode ser um calcanhar de aquiles, fazendo líderes ignorarem o posicionamento ou readequação desejado pela empresa.
Em algumas situações as competências existem mas não são direcionadas para o core da organização. Em resumo, tenha o core a frente da gestão de competências e não o contrário.
OK, então quais estratégias podem ser adotadas? Utilize conceitos que produzam pensadores engajados com a mudança, como por exemplo;
Resolução de problemas complexos
Motivar o hábito de estudar durante o trabalho com foco em resolver problemas relacionados as suas responsabilidades. Esta atitude/iniciativa dos gestores resolve 2 problemas constantes da gestão de competências: disciplina e priorização.
Claro que existem muitos outros fatores envolvidos nesta questão, porém estes problemas são inerentes nas competências atuais e futuras. Fazer escolhas e conciliar atividades ao lidar com demandas complexas são características de uma longa jornada.
Pensamento crítico
Muitos profissionais tem dificuldade em se expressar com clareza e reconhecer problemas sob diferentes perspectivas. O Foco aqui é em aumentar a capacidade dos colaboradores reconhecerem pontos essenciais nos paradigmas do cotidiano .
Delegue responsabilidades aos colaboradores em prol de mudanças necessárias para conectar outros pontos de vista. Crie hábitos que redesenham a busca por “sucessos conectados” entre departamentos.
Envolver diferentes colaboradores para participar das críticas em relação a equação de resultados e decisões complexas. Desconstruir processos corporativos é a melhor maneira de aprender.
Mas mantenha os olhos no fluxo de trabalho e rotatividade de responsabilidades para não atrapalhar o projetos e metas desejados.
Flexibilidade cognitiva
Compor um time que atua com um bom entendimento dos processos e objetivos da organização é uma coisa. Uma equipe com percepções avançadas sobre as regras internas (empresa) e externas (mercado) é totalmente diferente.
Muitas vezes este papel é atribuído aos gestores que possuem uma visão mais ampla entre estratégias e cenários articulados. Estas percepções ajudam a sistematizar a combinação entre ações e limitações geradas pelas regras existentes.
Como qualquer outra competência, o envolvimento com outros profissionais é essencial. Neste conceito é interessante gerar interações multidisciplinares que não são ligadas as atividades principais do profissional.
Criar estes encontros estimula novas descobertas e tendências, no mesmo estilo do Thinking Environment.
Liderança na gestão de competências
As gaps na gestão de competências podem surgir por diversos fatores motivacionais e organizacionais. A falta de interesse dos colaboradores e o baixo comprometimento das empresas para criar jornadas de sucesso são fatores influenciam diretamente no surgimento de gaps.
As competências normalmente são mapeadas em um software HDM para preenchimento de vagas em areas específicas ou realocação de profissionais. Entenda como exemplificar as gaps de competências no seu sistema. Utilize validações, testes e entrevistas para criar indicadores que demonstram a relação das gaps com as estratégias da empresa.
Criar estratégias que sejam capaz de detalhar se as gaps estão nos conhecimentos tecnológicos ou em questões de gerenciamento. E assim, direcionar lideranças que complementem estas gaps nos momentos de ação.
Desta forma, com o apoio e suporte da liderança, os colaboradores responsáveis são motivados a confiar no impacto que suas ações tem nos negócios. Com os benefícios e riscos bem mapeados e entendidos.
Estratégias x jornada
As estratégias de competências devem possuir uma jornada, definindo seu início, maturação e evolução conectando estratégias do negócio. A jornada também deve levar em consideração a cultura atual e as tecnologias disponíveis, para guiar a modelagem de competências futuras.
Inicialmente os gestores devem avaliar e certificar que banco de dados colaboradores seja detalhado, consistente e coerente. Por meio de uma estrutura sistemática e automatizada, o ciclo de desenvolvimento de pessoas permite visualizar a evolução das competências individuais e de grupos relacionadas aos princípios, valores e práticas organizacionais.
É improvável que as organizações tenham sucesso significativo sem criar uma jornada que possua claramente os investimentos necessários para criar iniciativas de competência, incluindo informações de orçamentação adequada, alinhamento entre competências e metas de negócios e utilização de tecnologias.
Competências essenciais
É importante que as competências essenciais forneçam às empresas uma estrutura na qual elas possam identificar seus principais pontos fortes e elaborar estratégias em cima disso.
É claro que a identificação e avaliação das competências essenciais devem ser feitas com a maior precisão e confiabilidade possível, para que investimentos em áreas não essenciais não criem gaps nas principais competências da operação.
Finalmente, é importante ter cuidado para não construir uma estrutura organizacional em torno de muitas competências essenciais para evitar a situações de redundância ou escassez.
