En particulier sur les marchés hautement techniques et réglementés, l’excellence exigée par les clients, les fournisseurs et même les organismes de réglementation exige plus que des solutions isolées. Dans ce scénario, la création d’alliances profondes transforme l’écosystème commercial lui-même, élargissant la perception de la valeur pour toutes les parties prenantes.
J’ai travaillé en tant que responsable des alliances chez SoftExpert et je peux voir comment une stratégie qui traite les alliances de manière impérative (et pas seulement comme des partenariats commerciaux traditionnels) améliore des indicateurs clés tels que le coût d’acquisition du client (CAC), la valeur à vie (LTV) et le time-to-market (TTM) des entreprises.
Certaines de ces alliances chez SoftExpert, comme KPMG, EY, Seidor et AWS, montrent par exemple que la mise en relation de compétences complémentaires augmente la conformité, les opportunités/accélère l’innovation et les résultats financiers. Mon expérience confirme que les entreprises qui visent l’excellence doivent inclure leurs propres écosystèmes.
Les alliances doivent être bien plus que des canaux de vente
Bien que beaucoup utilisent les termes de manière interchangeable, à mon avis, les partenariats et les alliances stratégiques fonctionnent à différents niveaux. Le partenariat fait référence à des accords commerciaux standardisés, comme une revente, par exemple. Les alliances stratégiques, quant à elles, impliquent une vision à long terme, des objectifs partagés et une réelle complémentarité des compétences entre les deux entreprises.
Une alliance est une connexion qui génère de la valeur, où « 1 + 1 = 3 ». Cette création de valeur signifie l’élargissement des avantages pour les clients, créant ainsi un différentiel sans précédent. En plus de ce qui fait généralement partie d’un partenariat (règles et rôles clairs, prédéterminés et reproductibles/évolutifs), les alliances se caractérisent également par des relations uniques, avec des sommes de valeur unique, des objectifs communs convenus et des actions côte à côte.
Et si vous avez toujours cette vision erronée des deux concepts, il est temps de renouveler votre perception. En fait, il est peut-être même trop tard : KPMG indique que 83 % des organisations élargissent leur écosystème de partenaires en mettant l’accent sur la création de valeur, et 75 % considèrent déjà les alliances comme des « pivots » de l’innovation et de la transformation organisationnelle.
Cela renforce le fait que les entreprises ne doivent pas seulement rechercher des canaux de vente, mais plutôt co-auteurs de solutions qui résolvent les problèmes réels des clients. En d’autres termes, les alliances doivent aller au-delà de la revente de logiciels : elles impliquent la co-conception de solutions sur mesure, l’intégration de services et une action conjointe dans le go-to-market. Il est essentiel de comprendre que l’excellence opérationnelle ne se construit pas de manière isolée.
En pratique, il ne s’agit pas seulement de connecter les produits, mais de prendre la décision consciente et stratégique de partager les risques, les objectifs et, surtout, de co-créer des solutions qu’aucune des personnes impliquées ne pourrait développer seule.
Pour suivre cette voie, la première étape consiste à avoir un regard interne approfondi sur l’entreprise, les produits et les clients. Une analyse SWOT révèle où se trouvent nos plus grandes faiblesses (qu’il s’agisse du manque d’expertise réglementaire, des limites technologiques, ou encore de la difficulté d’accès à certains décideurs, par exemple).
Contrairement à ce que le bon sens peut indiquer, l’identification de ces écarts n’est pas un signe de faiblesse ; Il s’agit en fait d’un échantillon de maturité stratégique. Ce n’est qu’alors que nous pourrons chercher un allié qui minimise vraiment nos faiblesses et élargit notre proposition de valeur.
Ensuite, il est essentiel de rencontrer l’allié potentiel et de construire une proposition de valeur commune. Une alliance n’est pas une relation de simplement « revendons votre produit », ce serait un partenariat. Dans le cas de l’alliance stratégique, il est nécessaire de définir des objectifs partagés (comme réduire le CAC de 20 %, accélérer le time-to-value de 40 % ou augmenter la LTV), des indicateurs clairs pour mesurer le succès, et quelle sera la proposition de valeur proposée aux clients finaux. Cette conception collaborative garantit que les deux entreprises avancent dans la même direction, avec une gouvernance structurée et des processus de prise de décision convenus.
Au lieu de lancer une grande initiative, je recommande de commencer par la structuration de l’idée, c’est-à-dire un pilote de portée limitée. Il peut s’agir d’une présentation, par exemple, aux clients. Il est essentiel de recueillir des retours sur la proposition de valeur de cette action commune, en cherchant à répondre à la question suivante : paieriez-vous plus cher ou comprenez-vous cela comme un différentiel si cette offre était délivrée conjointement ?
Cette approche du client cible permet de valider rapidement l’intégration des systèmes, de jauger la réceptivité du client et d’ajuster le modèle avant tout investissement important.
Enfin, une alliance stratégique n’est maintenue que lorsqu’il y a de la discipline dans la mesure des résultats et une ouverture à des ajustements continus. Des réunions trimestrielles pour examiner les KPI, les stratégies, les propositions de valeur, les solutions/services, etc., transforment l’alliance en un organisme dynamique, capable d’évoluer avec le marché.
En conciliant analyse critique et attitude collaborative, il est possible de transformer les alliances en véritables moteurs d’innovation et de croissance durable. Ce n’est qu’alors que vous serez en mesure de générer une véritable valeur sur des marchés complexes, qui ont des législations, des technologies, des interlocuteurs et des approches spécifiques.
Une réelle complémentarité est la clé des alliances
Une alliance stratégique réussie naît de la combinaison de forces, et non de la simple duplication de celles-ci. Par exemple, chez SoftExpert, nous structurons nos alliances avec des entreprises mondiales telles que KPMG, EY, AWS et Seidor, en unissant différentes expertises au profit d’une proposition commune et unique pour le client.
De cette façon, nous avons pu aligner la robustesse de notre plateforme modulaire, évolutive et auditable avec le respect des normes (telles que ISO et FDA) avec le langage commercial et la profondeur réglementaire de ces références mondiales sur des marchés complexes.
Cette union génère des solutions de valeur accrue, qui résolvent tout, du diagnostic stratégique des besoins des entreprises à leur automatisation opérationnelle.
Les résultats parlent d’eux-mêmes
En regardant le marché, il était facile de voir que cette approche apporterait plus de succès – et les chiffres le prouvent : les données de PwC montrent que le chiffre d’affaires du cabinet de conseil provenant des alliances stratégiques a augmenté de 24,5 % en 2024, ce qui témoigne du rendement tangible de ces initiatives.
En outre, McKinsey souligne que le nombre de coentreprises et d’alliances augmente en moyenne de 14 % par an, dépassant 10 mille nouveaux accords par an. Ce phénomène est particulièrement présent dans les secteurs les plus complexes, tels que la santé, la pharmacie et la finance.
Par conséquent, il est indéniable qu’en plus du positionnement stratégique, les alliances génèrent un impact direct sur les indicateurs clés d’une entreprise. Parmi les principaux, on peut citer l’ augmentation des revenus, la réduction du coût d’acquisition client (CAC), l’augmentation de la valeur à vie (LTV), l’accélération du Time-To-Market (TTM) et une plus grande efficacité opérationnelle.
En effet, lorsqu’on travaille avec des alliances stratégiques, le coût d’acquisition des clients est considérablement réduit. Au lieu de partir de zéro, l’entreprise se connecte à une base qualifiée, accédant plus rapidement aux décisions. Ceci est particulièrement important pour les solutions B2B consultatives, avec de longs cycles de vente.
En même temps, cette approche consultative et intégrée de la livraison favorise la fidélité et l’utilisation continue. Selon Gartner, 86 % des entreprises intégrées dans des écosystèmes d’affaires considèrent ces collaborations comme « très précieuses » pour maintenir la récurrence des revenus.
À la suite de tout ce processus, des alliances bien conçues réduisent le temps entre l’embauche et la valeur perçue. L’intégration entre SoftExpert, Seidor et AWS, par exemple, a permis des déploiements plus rapides, avec des solutions adaptées aux secteurs réglementés, déjà intégrées à SAP et hébergées dans un cloud sécurisé et dans le respect des principales normes en la matière (comme l’ISO 27001).
Et ce ne sont pas seulement les clients des entreprises impliquées dans les partenariats qui ressentent les effets positifs de cette stratégie. Les entreprises qui opèrent dans des environnements réglementés, où la conformité est obligatoire et le risque opérationnel élevé, gagnent en agilité, réduisent le nombre de défaillances et respectent pleinement les exigences des organismes de réglementation.
La refonte de votre écosystème est impérative
Le nouvel avantage concurrentiel ne réside pas seulement dans la technologie ou le produit, mais dans la capacité à se connecter avec le bon allié, au bon moment, pour offrir la bonne valeur. Dans un environnement où, selon KPMG, 94 % des entreprises considèrent les alliances comme fondamentales pour leur résilience et leur croissance future, ne pas repenser la façon dont votre entreprise aborde cet écosystème prend un risque énorme (et inutile).
Les entreprises les plus performantes l’ont déjà compris : sur des marchés complexes et réglementés, la confiance et la valeur peuvent être construites dans un réseau. Les alliances stratégiques, qui sont en pratique de véritables co-créations, élargissent la perception de la valeur car elles apportent des solutions complètes et sécurisées.
Ils réduisent les coûts d’acquisition, augmentent la valeur vie du client et accélèrent le retour sur investissement. En outre, ils offrent des réponses intégrées aux défis techniques et réglementaires, améliorant l’efficacité des initiatives de transformation numérique et favorisant des opérations plus efficaces.
C’est exactement la raison pour laquelle chez SoftExpert, nous nous engageons dans cette vision : notre objectif est d’avoir 50 % des revenus soutenus par des alliances et des partenariats d’ici 2028. Et les résultats actuels indiquent déjà que ce chemin offre plus de valeur plus rapidement à toutes les parties concernées.
L’excellence est la capacité à construire un écosystème qui s’ajuste, évolue et amplifie en permanence la valeur perçue. Par conséquent, les entreprises qui cherchent à augmenter leur rentabilité, à atteindre l’excellence réglementaire et à assurer leur efficacité opérationnelle doivent se tourner vers leurs propres écosystèmes et se demander : créez-vous des alliances stratégiques ou accumulez-vous simplement des partenariats ?
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