Aún en los días de hoy, muchos ejecutivos no tratan al capital humano como activo, sino sólo como costo. Ese pensamiento precisa cambiar y los individuos deben ser valorizados como lo que de hecho son: los motores que impulsan a la empresa.

Carlos Basso, autor de manuales técnicos, artículos y libros sobre relaciones profesionales y empresariales, con más de 20 años de experiencia en el área, defiende en un artículo sobre el asunto que la valorización del capital humano debe estar insertada en la cultura de la empresa. Siendo así, el entrenamiento de personas es un ingrediente esencial, pues especialización y experiencia generan equipos de alto desempeño y productividad.

A pesar de que gran parte de las personas entiende la importancia del entrenamiento, no siempre lo que es enseñado es llevado para el cotidiano de trabajo. O sea, no siempre sucede la transferencia del aprendizaje.

En el artículo en cuestión, Basso destaca 5 acciones que los gestores pueden tomar para optimizar la eficiencia del proceso de entrenamiento y capacitación de sus equipos.

1. La importancia de un gestor participativo

Uno de los principales impedimentos para la transmisión del conocimiento es la falta de apoyo de la gerencia. El gestor que no valoriza o no prioriza acciones de capacitación y que delega todo a RRHH. Como no se involucra, no sabe ni lo que será trabajado en la sesión de entrenamiento, no se preocupa en hacer participar a sus liderados en las acciones y mucho menos se preocupa en acompañar si los resultados fueron o no alcanzados.

Para que el entrenamiento de personas genere efectivos aumentos en la motivación, compromiso y desempeño del equipo, es preciso que sus líderes sean agentes activos durante su aprendizaje.

2. Gestor y RRHH: definiendo las necesidades de entrenamiento

Un gestor involucrado y dedicado convive en el día a día con sus liderados y conoce mejor que nadie sus capacidades, habilidades y dificultades. Los profesionales de RRHH no tienen el conocimiento específico de todos los departamentos de la empresa ni la vivencia diaria con todos los colaboradores, y, por eso, deben actuar siempre como apoyo a los departamentos.

RRHH y gerencia deben trabajar juntos en la creación de una cultura de aprendizaje, explicitando para los colaboradores la gran importancia de los programas de entrenamiento de personas para la empresa y para el crecimiento personal de cada uno.

3. Antes del entrenamiento: alineación de expectativas

Ya en el momento inicial, las expectativas entre gestor y los participantes del entrenamiento deben ser alineadas. Es importante que tengan claridad, esencialmente, al respecto de tres factores: el porqué de la inversión en el entrenamiento, lo que se espera de retorno — cuáles son los cambios deseados — y cómo será hecha la monitorización de los resultados. El papel del líder, en esa fase, es proveer orientación y asesoramiento.

A cada nuevo programa de entrenamientos deben ser definidos los objetivos y el tipo de evaluación a ser utilizado en el futuro. Cada programa requiere una evaluación a medida, dependiendo del objetivo que se quiera alcanzar.

4. Después del entrenamiento: eliminación de barreras

Después del entrenamiento, el colaborador volverá con entusiasmo y nuevas ideas. Es preciso que el gestor coloque a disposición las herramientas necesarias y proponga desafíos y oportunidades para que las nuevas técnicas sean puestas en práctica. Sin embargo, no será todo resuelto del día a la noche. Aunque el entrenamiento haya sido extremadamente provechoso, el participante precisa tiempo y estudio para introducir las nuevas prácticas en su cotidiano.

El gestor debe esforzarse para dar feedback preciso de los avances presentados por el participante del entrenamiento; bien como apuntando eventuales puntos para corrección.

5. Evaluación de los resultados: feedbacks asertivos y recompensas

El paso final del entrenamiento de personas es reconocer los esfuerzos y evaluar si los resultados propuestos fueron alcanzados. Eso debe ser hecho después de un período de entre 30 a 90 días después de la capacitación, como mínimo, para que haya tiempo suficiente para colocar los aprendizajes en práctica y también para que el entrenamiento aún esté fresco en la memoria y el colaborador consiga entender la relación que tuvo con su desempeño.

Gestor y colaborador deben observar, juntos, si las expectativas alineadas en un primer momento (antes del entrenamiento) fueron cumplidas y si las metas fueron alcanzadas. Los feedbacks deben ser realmente asertivos y útiles, incentivando a la persona a mejorar cada vez más.

Esas 5 acciones harán con que el resultado de los entrenamientos sea efectivo y reconocido por los profesionales. Servirán como estímulo, haciendo con que el equipo valorice cada vez más los entrenamientos y diseminando la idea de que hay una cultura de aprendizaje en la empresa y de que el proceso de crecimiento es continuo.

Tobias Schroeder

Autor

Tobias Schroeder

MBA en Gestión Estratégica en la UFPR. Analista de negocio y de mercadeo en SoftExpert, proveedora de software para automatización y mejora de procesos de negocio, conformidad reglamentaria y gobernanza corporativa.

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