Muchas organizaciones usan la intuición, en lugar de datos basados en hechos, para tomar decisiones. Por eso, están bien distantes de donde quieren y deberían estar con relación al desempeño corporativo. ¿En su organización también es así?

La Gestión del Desempeño Corporativo (CPM – Corporate Performance Management) puede ser vista como la integración de métodos gerenciales para promover un mejor desempeño general, entre ellos podemos listar: Balanced Scorecard (con indicadores llave de desempeño – KPIs), gestión de riesgos corporativos (ERM), presupuestos y previsiones financieras, análisis de rentabilidad (usando los principios de cálculo de costos basados en actividades [ABC]), valor de vida útil del cliente (CLV), lean y Six Sigma y planificación de capacidad de recursos.

En realidad, existe mucha confusión al respecto de lo que esa sigla CPM realmente significa en la práctica. Pero, independiente de cómo puede ser definida o descrita, lo más importante es entender lo que esos métodos hacen y cuáles son las motivaciones que hicieron despertar el interés de las organizaciones en tener esos métodos aplicados.

Me gustaría citar aquí ocho problemas enfrentados por las organizaciones que pueden ser resueltos por una gestión adecuada de desempeño.

1. Falla en la ejecución de la estrategia

Aunque los equipos ejecutivos puedan formular una buena estrategia, la gran frustración viene siempre del fracaso en implementarla. Una de las principales razones para ese fracaso es que la mayoría de los gerentes y funcionarios ni saben explicar la estrategia de su organización, entonces ellos realmente no saben cómo el trabajo de ellos contribuye para la intención estratégica de sus ejecutivos. Mapas estratégicos, Balanced Scorecards, KPIs y paneles son los elementos del conjunto de métodos del CPM que abordan eso.

2. Promesas no cumplidas de retorno de inversión (ROI) de sistemas transaccionales

Pocas organizaciones dicen que ellas realmente percibieron el ROI esperado prometido por su proveedor de software que inicialmente justificaba su enorme inversión de TI en sistemas principales (CRM y ERP, por ejemplo). El director de información (CIO) ha sido cada vez más criticado por inversiones en tecnología caras que, aunque probablemente necesarias para proseguir, quedaron por debajo de los resultados planificados. El CPM es un multiplicador de valor que desencadena el poder y el retorno financiero de los datos brutos producidos por esos sistemas operativos. Los análisis del CPM aumentan el estímulo del CRM, ERP y otros sistemas transaccionales principales.

3. Las consecuencias de la gestión por resultados

Las decisiones rápidas en todos los niveles son necesarias y esto está resultando en un cambio de un estilo de gestión de comando y control para un modelo en donde los gerentes y funcionarios están cada vez más capacitados.

Una gran tendencia es que los ejecutivos comuniquen su estrategia para su fuerza de trabajo, la capacite financieramente para tomar acciones y, entonces, responsabilice a los gerentes y a los equipos por los resultados. Al contrario de las empresas de nuestros padres, en donde ellos se jubilaron después de décadas con el mismo empleador, hoy no hay más espacio para esconderse en una organización. La responsabilidad para con sus resultados está aumentando y sus consecuencias también.

El CPM ayuda integrando los KPIs del Balanced Scorecard con el reconocimiento de los funcionarios, inclusive con sistemas de recompensa.

4. Necesidad de tomas de decisión más rápidas

Al contrario del pasado, en donde las organizaciones podían probar más o tener reuniones interminables de briefing con la alta administración, hoy un funcionario generalmente debe tomar una decisión inmediatamente. “¿Ir o no?”. Eso significa que los gerentes y funcionarios deben entender la estrategia del equipo ejecutivo. Además, la tensión interna y los conflictos son naturales en todas las organizaciones. La mayoría de los gerentes sabe que las decisiones que ellos toman que ayudan a su propia función pueden perjudicar a los otros. Ellos simplemente no saben quién es afectado negativamente y cuánto es afectado. Un impacto predictivo de los resultados de las decisiones usando el análisis es esencial.

Los métodos de CPM están cada vez más insertados con herramientas analíticas, desde el análisis del costo marginal hasta las simulaciones de escenarios que son capaces de soportar el análisis y la planificación de la capacidad de recursos y calcular estimativas del margen de lucro futuro.

5. Desconfianza del sistema de contabilidad

Los gerentes y los funcionarios saben que las prácticas de “asignación de costos” de los contadores usando factores de promedio no causales (por ejemplo, horas de trabajo, volumen de ventas) para asignar gastos indirectos relacionados al producto resultan en aumentos equivocados y engañosos en los informes. Consiguientemente, ellos no saben en dónde el dinero es generado o perdido o lo que impulsa sus costos.

El CPM engloba técnicas como cálculo de costos basados en actividades (ABC) y contabilidad Lean (que pueden ser métodos coexistentes) para aumentar la precisión de los costos y revelar y explicar los llamados costos ocultos de los gastos generales. Él provee la transparencia y la visibilidad que las organizaciones desean, pero muchas veces no pueden obtener del sistema de contabilidad de gestión interna tradicional de los contadores.

6. Presupuestación disfuncional

El presupuesto anual es muchas veces percibido como un ejercicio fiscal que es: (1) desconectado de la estrategia del equipo ejecutivo y (2) no refleja adecuadamente el volumen de ventas futuro. Para complicar las cuestiones, los presupuestos tradicionales generalmente son incrementados o disminuidos por un pequeño porcentaje de cambio del nivel de gasto de cada uno de los centros de costo. Este comportamiento de “uso o pérdida” de los gerentes en los últimos meses del año fiscal impulsa innecesariamente los costos del año anterior y, consecuentemente, confunde el análisis de quien realmente precisa el presupuesto en el próximo año. Hoy, las organizaciones están cambiando hacia el desdoblamiento de previsiones financieras, pero esas proyecciones pueden incluir presunciones igualmente equivocadas que producen el mismo sarcasmo sobre el proceso presupuestario anual. El desafío es cómo resolver esas deficiencias.

7. Gestión débil del valor del cliente

Todos saben qué crítico es satisfacer a los clientes para desarrollar a una empresa. Sin embargo, es más caro adquirir un nuevo cliente que mantener a uno existente. Además, productos y líneas de servicio estándar en todas las industrias se han vuelto casi del tipo commodity. La venta en masa y la propaganda de pulverización son conceptos obsoletos. Eso cambia el enfoque para exigir una comprensión mucho mejor del comportamiento y de los costos del canal y del cliente. Ese tipo de comprensión es necesaria para saber cuáles son los tipos de clientes existentes y las nuevas perspectivas de ventas para crecer, retener, recuperar o adquirir usando niveles de servicio diferenciados.

El CPM incluye análisis de ventas y marketing para entender mejor en dónde concentrar el presupuesto de ventas y marketing para obtener el rendimiento máximo y el retorno financiero. El retorno sobre el cliente (ROC) es un término emergente.

8. Gestión precaria de la cadena de abastecimiento 

La mayoría de las organizaciones percibe que ya no es suficiente ser ágil, ajustada y eficiente. Ellas ahora son codependientes de sus aliados comerciales. En la medida en que sus aliados no son tan ágiles como usted, el desperdicio y los costos innecesarios entran en la cadena de valor. Estos costos, en última instancia, son acumulativamente pasados a lo largo de la cadena de valor, resultando en precios más altos para el consumidor final, lo que puede reducir las ventas para todos los aliados comerciales.

El CPM aborda esos problemas con poderosas herramientas de previsión, aumentando la toma de decisiones en tiempo real y la transparencia financiera en toda la cadena de valor. Permite que los aliados comerciales de la cadena de valor colaboren para juntarse a economías de costos de proyectos mutuamente benéficos y mejoras en procesos conjuntos.

¿Algunos de estos problemas también suceden en su organización? Estos 8 puntos son sólo una pequeña parte de un artículo muy interesante del especialista en CPM Gary Cokins que usted puede visualizar aquí. Lea el artículo completo y entienda cómo el CPM y todos estos métodos pueden hacer la diferencia en sus procesos de gestión.

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Tobias Schroeder

Autor

Tobias Schroeder

MBA en Gestión Estratégica en la UFPR. Analista de negocio y de mercadeo en SoftExpert, proveedora de software para automatización y mejora de procesos de negocio, conformidad reglamentaria y gobernanza corporativa.

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