Cómo hacer la transición para una nueva herramienta de gestión

Ahora que ya conocemos las 10 preguntas que precisan ser hechas antes de comprar una nueva herramienta de gestión y los 7 pasos para convencer a ejecutivos a adoptar una nueva herramienta de gestión, ¿qué tal si discutimos cómo hacer la transición para una nueva herramienta de gestión?

Si usted es un profesional del sector de TI, entonces está viviendo en días de gloria ¿no es cierto? Tiene a su disposición una vasta gama de desarrolladores de productos que trabajan incansablemente para atender todas sus necesidades.

Todas esas herramientas prometen óptima usabilidad y, al mismo tiempo, resultados estratosféricos de éxito mientras mantienen los gastos tan bajos que el CEO de su empresa lo transformará en funcionario de la década.

Y todo lo que usted tiene que hacer para que eso suceda es desembolsar algún dinero, solicitar licencias de uso y, después, relajarse y ver todo funcionar como un bello cuento de hadas.

Pero todos nosotros sabemos que las cosas no funcionan de esa manera.

Un buen proceso de transición es importante

La transición exitosa para una nueva herramienta, no depende solamente del proveedor de la nueva solución. La misma depende de usted. Eso mismo, depende de USTED.

Usted es el puente entre el sistema viejo y el sistema nuevo. Usted precisa ser el “dueño” de esa transición y el líder que guiará a su empresa en ese proceso de cambio.

Esa evolución no significa sólo aprender adónde hacer clic, significa hacer que la nueva herramienta sea parte de la cultura de la empresa.

La nueva herramienta debe no sólo alinear, sino también mejorar los flujos de trabajo y procesos existentes. Si usted falla, la herramienta no va a insultarlo – y usted puede transformarse en el blanco de ese fracaso – ya que la idea de cambiar de herramienta fue suya.

No precisa ser dolorido

La transición no precisa ser un proceso doloroso, y el miedo de ese “dolor” no puede impedirle de hacer cambios tan necesarios.

A continuación, algunos puntos llave para garantizar que usted se aleje del viejo modo de gestión y disfrute los beneficios de la nueva solución.

Sepa lo que necesita desde el comienzo

El proceso de transición comienza en la etapa de consideración. Aún antes de que usted comience a investigar sobre nuevas soluciones, usted tiene que definir claramente qué problemas precisa solucionar y los beneficios que espera a cambio.

Haga una lista con todos ellos y si fuera posible, coloque un valor a los beneficios. De esa manera, usted tendrá algo para comparar contra el costo de implantación y el uso continuo de la nueva herramienta.

Si usted no tiene certeza de lo que precisa que la herramienta le entregue, ¿entonces cómo va a saber si sus expectativas están siendo atendidas o no?

Es bien simple: sepa cuáles son sus expectativas, haga una lista, atribuya valores y calcule la diferencia. Definiendo sus objetivos, usted tendrá beneficios duraderos.

Administre la transición como un proyecto

La introducción o remoción de un software debe ser administrada como un proyecto. Parece extremadamente obvio, pero la mayor causa de fracaso en programas de cambio es la falta de planificación.

La transición para una nueva herramienta va a demandar recursos como personas, tiempo (principalmente el suyo), dinero y, posiblemente, equipamientos.

Si usted trata la gestión de cambio como una actividad que usted programará alrededor de sus otras tareas cuando el tiempo lo permita, sin ninguna duda, no obtendrá éxito.

Tiempo es todo

También piense cuándo hará la migración. Los equipos con plazos ajustados no serán receptivos al cambio si tratan de cambiar sus herramientas a los 45 minutos del 2º tiempo.

Usted probablemente está introduciendo la nueva herramienta para ayudar a administrar la carga de trabajo intensiva pero, aún así, algunas épocas para hacer ese cambio son mejores que otras.

No se olvide de planificar tiempo suficiente para tests y entrenamiento. Eso puede parecer caro, pero ¿usted imagina el costo de una implantación mal hecha o con fallas?

Escoja a sus capitanes

Si el proceso de transición no tiene responsables, ciertamente fallará. También es necesario patrocinio de alguien de la alta gerencia de la empresa, porque la mayoría de las veces, varios departamentos serán impactados.

Si usted realmente no sabe cuáles son esos departamentos, usted precisa descubrir lo más rápido posible y traerlos a su lado. Y sí, usted es el capitán principal, pero no va a conseguir esa transición solo.

Prepare el terreno

Con excepción de saltear la etapa de planificación, lo peor que usted puede hacer al introducir cualquier tipo de cambio es simplemente informar que habrá un cambio y esperar a que todos reaccionen favorablemente.

Hasta el mejor equipo de fútbol del mundo precisa un tiempo para calentarse. No importa si está introduciendo una herramienta que mejorará drásticamente la manera en que todos trabajan. Si usted simplemente introduce una nueva herramienta sin ningún aviso, no espere muchas ventajas o personas felices.

La transición es un cambio – y a las personas no les gustan los cambios y menos aún cuando llegan de sorpresa. Converse con todos y explique los motivos.

Explique los beneficios que vendrán al usar la nueva herramienta, y cómo cada uno tiene el papel importante en la motivación de los demás funcionarios. Trate de hacer una reunión de kick-off para introducir la nueva herramienta. Muestre a todo el equipo las maneras en que la nueva herramienta va a mejorar el trabajo de todos.

Transferencia de datos

Su empresa probablemente tiene una gran cantidad de datos históricos y actuales de gran importancia. Siendo así, debemos pensar en las siguientes cuestiones:

  • ¿Los datos serán fácilmente transferidos para la nueva solución?
  • ¿Si no se transfieren directamente, demandará gran esfuerzo manual para sincronizar?
  • ¿Todos los datos tienen que ser transferidos para la nueva solución o la nueva solución será usada solamente para nuevos proyectos?

Implantación en fases

Puede ser tentador poblar la nueva herramienta con todos sus proyectos actuales y forzar a que todos usen la solución.

Eso salir bien si todos los usuarios fueron entrenados y todos los problemas de adaptación fueron solucionados durante la etapa de tests. Pero si eso no sucede, tenga mucho cuidado o la transición puede ir por agua abajo.

Comience con uno o dos proyectos o tareas administrativas que no sean muy críticas. También, use un grupo selecto de colaboradores que hayan sido debidamente entrenados.

Aunque la herramienta tenga la interface más intuitiva del planeta, los usuarios nuevos precisarán un tiempo para adaptarse.

Como fazer a transição para uma nova ferramenta

Escoja al proveedor que va a formar parte de su equipo

Sin ninguna duda, todos los vendedores que conoció durante el proceso de preventa hicieron de todo para responder a sus preguntas y esclarecer sus dudas hasta el momento en que usted les entregó su dinero. Pero, ¿Y ahora?

¿El proveedor que usted escogió va a quedarse a su lado durante la batalla de la transición? Si la respuesta fuere “no”, entonces busque a un proveedor que se quedará.

Pueden existir óptimos manuales de ayuda en línea y un helpdesk automatizado que usted puede accionar cuando las cosas no funcionan. Pero el éxito de la transición aumenta exponencialmente cuando usted tiene a un experto junto a su equipo.

Puede ser que usted tenga que escoger una solución con el precio un poco más alto para tener ese nivel de soporte. Pero, si usted cree que eso es un gasto innecesario, ¿usted sabe cuál es el precio de una transición mal hecha?

¡Siga adelante!

La implementación de una herramienta nunca acaba. Habrá (por lo menos deberían haber) actualizaciones y nuevas funcionalidades para las que su empresa precisará tiempo para familiarizarse. Considere los entrenamientos siempre que sea necesario.

Aún cuando todos los miembros de su equipo ya hayan configurado sus cuentas y estén usando la solución, su trabajo no está concluido. En realidad, sólo está comenzando.

Gus Oliveira

Autor

Gus Oliveira

Gustavo Oliveira es graduado en Administración de Empresas y en Economía por la Universidad de Massachusetts - Dartmouth (EE.UU.). Tiene experiencia en la industria de software para excelencia empresarial, en el área financiera y de desarrollo de negocios, actuando en grandes empresas en Estados Unidos y en Brasil como: analista financiero, consultor de estrategia de negocios y consultor senior de proyectos.

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